共识聚焦突破 ，变革驱动高速增长
兆易创新“良师易友”2026企业家讲堂系列

战略起点：一把手工程，从“纸面分析”走向“实战选择”

在所有变革动作展开之前，一个更本质的问题是：战略从哪里来？

在TCL的实践中，这个问题并不是一开始就清晰的。在较长一段时间里，企业同样经历过典型的“看似分析充分但方向分散”的阶段：围绕不同尺寸产品、不同显示技术路径以及不同区域市场，内部形成过多种并行判断。例如，不同显示技术路径一度存在主流判断分歧；而在产品结构上，以大板作为核心突破口，在不同区域团队之间也存在明显分歧。这些判断背后都有数据支撑：既有过往业务数据，也有不同市场的差异判断，以及来自渠道端的反馈。但问题在于所有方向好像都“有道理”，却无法形成真正的战略聚焦。

陈总在分享中直言，大家常用的“五看三定”本身是非常好的思维工具，但很多人把它做成了无用的信息堆砌：找一堆行业报告、竞品数据堆出几十页PPT，完全没有深入到用户真实场景里，这种洞察等于没用。“所有的真实机会都在实际作战中，仗怎么打，报告怎么写”，他强调，战略的灵魂是一号位和管理层的核心洞察和业务手感，这不是坐在办公室里能堆出来的。它往往是糅合多个维度得出来的机会，而不是简单的信息罗列，这一步本质上是一把手工程，需要根据洞察做出取舍和选择。在TCL的变革过程中，战略聚焦以大板作为核心突破口，并坚定投入Mini LED作为关键显示技术路径，逐步在全球各区域分节奏推行。“好的战略是打出来的，好战略=洞察到位+共识+聚焦，落实到位，业务突破”，一号位要做的从来不是信息的搬运工，而是从零散的一线信息里挖出真正的机会，做出明确的取舍，这才是战略最核心的价值，陈总总结道。

共识先行：让组织朝同一方向用力

在转型过程中，最容易被低估的，是“认知是否一致”。 很多企业并不是没有战略，而是缺乏对战略的共同理解，不同团队站在各自领域判断，长期拉扯资源，导致决策反复、执行走样。

“把自己的思想放进别人的脑袋，是世界上最难完成的事情之一。”谈及变革推进、共识拉通，陈总的观点非常务实：“拉通共识本身不是核心，核心在于业务突破，业务好了，钱一分，团队共识自然就有了。”他强调，通过积小胜为大胜，是拉通共识最有效的手段，比反复开十次宣讲会都管用。具体到落地动作，他分享了三个核心原则：

首先，一号位要兼具包容度和敏感性：允许各领域站在自身角度提意见，但要引导大家对齐“所有投入最终要落到用户价值上”的底层逻辑。比如，曾有技术团队想投入通用语音中控系统，经过多轮探讨后最终对齐泛智屏聚焦Mini LED的核心战略，把语音资源收窄到实用语义识别的方向，既兼顾了技术可行性，也不偏离主赛道；

其次，决策前鼓励所有人敢说真话：不管是研发、供应链还是销售的意见，全部摆到台面上，把顾虑说透才有拉齐的机会，把不同意见说出来，才知道有没有对齐，才有纠偏的可能；

最后，决策后执行不打折扣：大方向拍板之后严格执行“横向拉通、执行到位、偏差举手”三条规则，不允许背地里搞小动作，跨部门问题主动拉通，共识的落地效率会高很多。

从这些实践来看，真正有效的调整，并不是急于寻找一个“更好的方向”，而是先让组织在关键问题上形成一致判断。这种统一，不停留在口号，而是落实为清晰的取舍：什么必须坚持，什么需要放弃。过程中难免反复沟通，甚至出现分歧，但一旦对齐，执行效率便会明显提升，原本需要多轮协调的事项可以快速推进，原本摇摆不定的决策也能逐步形成合力。

战略聚焦：从“全面覆盖”到“关键突破”

当方向逐渐清晰，资源如何投入，成为必须回答的问题。

曾经有一种典型思路，是尽可能覆盖所有需求。“我们当时的想法，是做一桌‘满汉全席’，把销售可能需要的产品全部准备好。”回看这段经历，陈总的评价很直接——这是一种“代价极高的浪费”，问题并不在努力程度，而在选择本身。产品线被不断拉长，投入被持续分散，方向反而愈发模糊，最终形成“处处用力，却处处不强”的局面。

真正的转折，来自于战略聚焦、主动收敛。

一方面，主动砍掉分散的技术路线、放弃非核心的产品布局，把80%的研发和营销资源全部投入到Mini LED和大板产品，从“做满汉全席”转向“把一道菜做到极致”。当资源从“处处撒网”转向“饱和攻击核心点”，第二年就在中国市场实现了突破，之后又快速复制到海外市场。另一方面，在能力建设上避免分散布局，而是围绕核心方向持续深耕，使技术得以沉淀、能力可以复用。

当企业从“做得多”转向“做得准”，竞争逻辑也随之改变。“一家公司，一辈子能把一两件关键的事情做好，就已经非常了不起。”在陈总看来，聚焦本身就是一种能力，当资源真正集中，突破才有可能发生。

组织重构：大生意拆成小生意，让决策更近，让责任更清

战略确定之后，组织能否跟上，是决定执行效果的关键。

随着业务规模扩大，传统的集中式管理逐渐显现出“看不过来”的局限。谈及这一阶段的变化，陈总坦言：“当体量上来之后，已经不可能靠一个人把所有事情都管清楚了。”

在他看来，如果继续沿用原有模式，只会让决策变慢、责任变得模糊。因此，组织必须主动“拆解”——“把原本的大生意拆成几个小生意，让每一个单元都能独立运转。”

基于这一思路，业务被划分为更小、更聚焦的作战单元，每一个单元不仅面向市场，也对结果负责。他特别强调，这种调整的关键不只是“拆”，更在于“放权”——让每一个单元负责人真正具备经营决策能力，而不是简单执行指令。

这种变化，使决策更加贴近一线，响应更加迅速；同时，责任也被清晰绑定在具体团队之上，显著减少了中间消耗。在此基础上，通过横向能力体系提供支撑，使关键资源得以共享，从而在灵活性与效率之间取得平衡。随着权责逐步匹配，组织运行也随之更加顺畅。

管理升级：用更少的动作，换更高的效率

如果说战略与组织解决的是“方向”和“结构”，那么管理方式决定的，是企业日常运转的质量。在陈总看来， 战略和组织定调之后，管理的核心不在于不断增加动作，而在于做减法，砍掉所有与“打胜仗”无关的冗余环节。围绕这一原则，TCL在实践中形成了一套简单而直接的落地方式。

首先，是对形式主义的主动收敛。围绕战略目标的拆解，泛智屏不再依赖传统PPT汇报，而是统一采用Word版《工作大纲》，将内容聚焦在真正关键的事项上，包括行业趋势判断、核心战略方针、作战策略以及年度关键战役，从源头减少无效美化与复杂表达带来的时间消耗。在会议机制上，同样坚持极简原则：大会少开、小会常开，上会只做决策，所有信息同步与分歧沟通尽量前置到会前，避免在会议中反复对齐，减少无效消耗。

在此基础上，通过建立清晰的作战节奏，把“少动作”与“强执行”结合起来。围绕业务推进，按月召开经营作战会，重点锚定月度经营目标承诺、经营策略动态调整以及供需资源统筹等核心议题；按周召开区域作战会，承接月度决策的落地执行，快速响应一线作战需求。在具体执行中，围绕新品上样上市、用户体验优化、供需动态调整、产品质量问题等关键事项逐一推进，确保每项工作都有结果、有反馈，逐步形成“目标锚定—拆解落地—执行跟踪—复盘优化”的全链路作战闭环。

与此同时，在组织与机制层面同步发力。一方面，坚持“管理干部是打出来的”，优先选拔那些从一线摸爬滚打成长起来、忠诚实干、敢打硬仗的骨干，核心评价标准始终围绕能否带领团队拿到结果、打赢胜仗；另一方面，为培养复合型经营人才，建立配套的轮岗保障机制，从制度上解决员工在待遇与发展上的顾虑，鼓励更多人跳出舒适区，在不同领域积累经验。在执行层面，通过清晰的权责划分与奖惩规则，真正做到“结果导向、奖惩到位”，从机制上激活组织活力，并压实各级责任

这些没有任何花哨概念的务实打法，本质上都是围绕“减少无效动作、强化关键执行”展开。持续执行下来，不仅显著降低了组织内耗，也让整个组织运行得更加轻量、高效与稳定，真正实现“减动作、提效率”，让组织跑得更轻、更快、更稳。

洞察：组织与人的双轮驱动

从组织视角来看，这场分享也进一步揭示了一个更深层的命题：变革的表面是业务，底层是组织；增长的起点是战略，但真正的引擎是人。

在实践中，推动变革从来不只是方法问题，更考验组织的决心与机制保障。一方面，需要一号位的坚定推动与高层的持续支持，为关键调整提供足够的空间与容错；另一方面，也需要通过阶段性成果不断建立信心，让团队在变化中看到方向与回报。

从更底层来看，企业真正的竞争力，并不只是战略或组织本身，而在于是否能够持续产生对业务结果负责的“经营型人才能力”。这类能力，往往不是通过单一岗位自然形成，而是在不断变化的业务环境中，通过多角色历练逐步沉淀出来。

从这一层意义上看，组织能力与人才能力的协同进化，正是企业穿越周期、实现持续增长的关键所在。

结语

企业的成长，本质上是一场持续的自我校正。兆易创新希望通过“良师易友”企业家讲堂，将一线实践中沉淀下来的管理经验进行系统化呈现，为更多企业在复杂环境中的发展提供可借鉴的路径。在不确定性成为常态的当下，真正重要的，不只是寻找新的增长机会，更是在复杂中保持清晰判断、在分散中形成组织共识、在变化中坚持必要的取舍。唯有如此，企业才能逐步构建起以内在能力为支撑的增长体系，从容应对周期波动，实现更加稳健、可持续的发展。